В условиях дефицита кадров компании используют все способы, чтобы привлечь и удержать достойных сотрудников. В том числе в ход идет реферальный рекрутинг. За помощь в расширении штата работникам готовы платить и крупные компании, в их числе «Яндекс», VK, «Ростех», «Лаборатория Касперского» и многие другие.
Как работает реферальная программа в HR, что стоит учесть, если вы хотите использовать реферальный рекрутинг в подборе, какие минусы есть у акции «Приведи друга на работу», а также почему важно проверять кандидатов даже с прекрасными рекомендациями от самых лояльных сотрудников – разбираемся в нашей статье вместе с экспертами.
Что такое реферальный рекрутинг?
Реферальная программа «Приведи друга в компанию» – это система подбора персонала благодаря рекомендациям действующих сотрудников либо сторонних «амбассадоров», например, клиентов.
За сработавшую рекомендацию тот, кто посоветовал специалиста, получает бонус – как правило, это денежное вознаграждение, размер которого может варьироваться в зависимости от специфики компании и конкретной вакансии.
Внутренняя реферальная программа для сотрудников
Действие внутренней реферальной программы распространяется исключительно на сотрудников компании, рекомендателем не может выступить человек со стороны.
«Внутренняя реферальная программа в подборе наиболее эффективна для компаний с большим штатом. Ниши при этом могут быть самыми разными — от маркетинговых агентств до ритейла», – говорит бизнес-консультант, основатель рекламного агентства «Oganov.Digital» Максим Оганов.
Внешняя реферальная программа
Компании, где запущена внешняя реферальная программа «Приведи друга на работу и получи премию», готовы вознаградить любого человека, по рекомендации которого удастся закрыть вакансию, для этого не нужно быть сотрудником организации.
Так, по условиям Совкомбанка, рекомендатель должен заполнить специальную анкету и зарегистрироваться как амбассадор банка. Бонус начислят баллами на карту рассрочки (т.е. для участия нужна не только анкета, но и та самая карта).
Есть компании, где действуют оба вида реферальной программы в подборе сотрудников: и внутренняя, и внешняя. СДЭК, например, на отдельные вакансии предлагает рекомендовать кандидатов всем желающим – для этого нужно предупредить друга о звонке HR и заполнить специальную форму.
А работники компании могут предлагать знакомых-кандидатов на внутреннем портале.
Преимущества и риски реферального рекрутинга
Рекомендательный рекрутинг, как и любой метод подбора персонала, имеет свои плюсы и минусы. Риски можно нивелировать, если грамотно внедрить реферальную программу, но в любом случае важно учитывать их еще до запуска акции «Приведи друга на работу – получи премию».
Плюсы реферального рекрутинга
- Экономия ресурсов компании.
При эффективной работе реферальной программы требуется гораздо меньше размещенных вакансий и объявлений, не нужно в таком большом объеме отсматривать резюме, проводить десятки собеседований.
- Более быстрая адаптация приглашенных друзьями сотрудников.
Привлеченные по реферальной программе новые сотрудники обычно быстрее вливаются в команду, ведь у них есть родственник или друг, к которому всегда можно обратиться за помощью или поддержкой – если в компании нет системы наставничества.
- Укрепление корпоративных связей.
Реферальный рекрутинг – это в том числе инструмент развития корпоративной культуры, поскольку он укрепляет чувство сопричастности сотрудников к процессу подбора персонала, добавляет директор по персоналу компании ENERGON Елена Ратникова.
Риски применения реферальной программы в подборе
- Рекомендатель может покрывать некомпетентность и недочеты в работе нового сотрудника – как ради премии, так и просто по дружбе.
«Человек, который пригласил знакомого на работу, может замалчивать какие-то ошибки, частично выполнять задачи нового сотрудника, если он с ним в тесных родственных или дружественных отношениях», – поясняет Максим Оганов.
- Риск собрать малоэффективный коллектив, состоящий из родственников и знакомых.
Такой риск существует, если использовать реферальный рекрутинг на старте проекта или в целом в бизнесе, который не отличается масштабом, считает Максим Оганов. «Если в штате меньше 10 человек, лучше не рисковать и пользоваться другими методами рекрутинга», – комментирует эксперт.
- Конфликты отдела подбора персонала с действующими сотрудниками.
Возможны в ситуациях, когда повторяются случаи некорректных рекомендаций со стороны работников, и HR раз за разом отвергают предложенных кандидатов.
Как разработать реферальную программу в компании?
Одних только рассылок сотрудникам или объявления на корпоративном портале о том, что руководство готово платить за приведенных на работу друзей, будет недостаточно для запуска реферальной программы.
В идеале стоит провести исследования и проанализировать наиболее эффективные каналы найма, а также убедиться, что сотрудники в принципе готовы рекомендовать своим друзьям компанию, в которой трудятся.
Если вы понимаете, что с лояльностью работников у вас все в порядке, начните делать следующие шаги для внедрения реферального рекрутинга.
Пропишите условия: кого можно рекомендовать, а кого нет
Требования к кандидатам должны быть обозначены предельно четко и ясно: опыт работы, навыки, soft skills и так далее. Если есть вакансии, которые компания не готова закрывать по реферальной программе, это тоже нужно прописать.
«Первоочередное требование в нашей компании: рекомендованный человек должен разделять наши ценности, – говорит HR BP группы компаний «Трайв» Светлана Васильева. – Что касается практических навыков, для тех, у кого пока нет нужной квалификации, у нас создан Учебный производственный центр, где любой желающий может пройти дополнительное обучение».
Установите прозрачные критерии вознаграждения и сами бонусы
В одних компаниях бонусы готовы выплачивать сразу после выхода нового сотрудника на работу, в других вознаграждение делится на части в зависимости от этапа, на котором находится новичок.
Где-то достаточно устно посоветовать HR своего друга и дать его контакты, а в некоторых случаях важно, чтобы кандидат указал в отклике ФИО друга, посоветовавшего ему вакансию, или же перешел на форму анкеты по индивидуальной ссылке рекомендателя. Все условия должны быть ясно изложены в описании реферальной программы, чтобы сотруднику не пришлось выпрашивать положенную ему за рекомендацию премию.
Пример описания условий внутренней реферальной программы в «Черкизово»:
Если сумма вознаграждения или даже его форма зависят от вакансии, нужно донести детали до сотрудников, чтобы не обманывать ожидания рекомендателей.
«В нашей группе компаний сумма вознаграждения рекомендателям фиксированная для всех позиций – 10 тыс. рублей, – рассказывает Светлана Васильева. – Для нас одинаково ценен каждый сотрудник, будь то менеджер отдела продаж или оператор складского комплекса, руководитель среднего звена или производственный рабочий».
Важно! Чаще всего вознаграждение рекомендателю за помощь в закрытии вакансии составляет 10-25% от оклада искомого специалиста. Но размер бонуса за привлеченного в ходе реферальной программы кандидата в каждой компании определяется индивидуально. Даже при поверхностном изучении условий программы реферального рекрутинга различных компаний можно увидеть разбег от 2 тыс. до 150+ тыс. рублей за рекомендацию. Ориентируйтесь на стоимость подбора специалиста другими инструментами, особенности вашей корпоративной культуры, дефицит определенных специалистов на рынке труда.
«В нашей компании размер премии за релевантного кандидата зависит от уровня должности. Для младших позиций она составляет 15 000 рублей gross, а для средних и старших позиций — определяется по договоренности», – рассказывает о реферальной программе в компании ENERGON директор по персоналу Елена Ратникова.
Обеспечьте обратную связь рекомендателям и кандидатам
Не оставляйте без внимания предложения сотрудников и участников внешней реферальной программы, даже если предложенный кандидат не прошел отбор.
Стоит кратко пояснить причину отказа в приеме на работе: так удастся сохранить лояльность рекомендателей и подкрепить их желание продолжать участие в программе.
«Целесообразно провести пилотный запуск программы с ограниченным числом сотрудников для тестирования и получения обратной связи, – считает Елена Ратникова. – Это позволит избежать ошибок, например, исключить слишком сложные процессы оформления, которые могут отпугнуть потенциальных участников».
Напоминайте сотрудникам о реферальной программе и новых вакансиях
«Когда в нашей компании только запускали акцию «Приведи друга на работу», мы рассказали о нововведении в e-mail рассылке с актуальными вакансиями, – комментирует Светлана Васильева. – Такие рассылки я делаю ежемесячно, и в каждой упоминаю реферальную программу. Кроме того, всегда рассказываю об акции новичкам при приеме на работу».
Укрепляйте команду, работайте над HR-брендом
Если работникам будет нравиться компания, они сами начнут рекомендовать ее друзьям – без напоминаний от HR.
«Сотрудникам должно быть комфортно на рабочем месте, чтобы они советовали компанию знакомым. У них должна быть мотивация, вовлеченность, желание достигать результатов, – уверен Максим Оганов. – Для укрепления команды мы проводим неформальные онлайн-созвоны, идем навстречу, если у сотрудника возникают какие-либо семейные обстоятельства».
Как оценить эффективность реферальной программы?
После запуска программы реферального рекрутинга нужно наладить оценку ее эффективности. Это поможет вовремя корректировать механику программы, систему оценки рекомендованных кандидатов, размер вознаграждения.
Какие параметры отслеживать для оценки эффективности реферального рекрутинга:
- Доля кандидатов, привлеченных через реферальную программу, от общего числа нанятых сотрудников.
«Акцию «Приведи друга – получи премию» мы запустили в марте 2023 года. Сначала протестировали на отделе продаж, а затем распространили на всю компанию, – делится опытом группы компаний «Трайв» HR BP Светлана Васильева. – За это время по рекомендации к нам пришли 37 сотрудников, порядка 16% от общего количества принятых, большая их часть продолжает работать и по сей день. За весь 2022 год, когда сотрудники советовали своих знакомых, не рассчитывая на премию, к нам таким образом за год пришло всего 5 человек».
Больше всего сотрудников по реферальной программе, 23 человека из 37, пришло в отдел продаж.
«Самый результативный рекомендатель на данный момент – руководитель филиала в Казани, он привел в компанию четырех сотрудников, и один из них за полгода уже выполнил годовую цель по обороту», – рассказывает Светлана Васильева.
- Процент трудоустроенных по реферальной программе сотрудников, прошедших испытательный срок, от общего числа тех, кого принимали на работу по рекомендации.
«По нашему опыту, пришедшие по реферальной программе сотрудники чувствуют себя гораздо увереннее, чем другие новички, адаптация проходит эффективнее, – подчеркивает Светлана Васильева. – Два сотрудника, устроившиеся по рекомендации на начальную позицию слесаря, после обучения уже получили повышение до операторов станков ЧПУ. А один из них осваивает работу на сложном с технической точки зрения автомате продольного точения – современном оборудовании, которое компания приобрела только в начале 2024 года».
Почему важно проверять кандидатов на благонадежность?
При всех плюсах реферального рекрутинга важно не впадать в эйфорию и оценивать новичков даже с самыми блестящими рекомендациями наравне с другими соискателями. И брат личного ассистента генерального директора, и школьный товарищ главного бухгалтера должны проходить те же испытания и проверки, что и остальные кандидаты – включая проверку благонадежности.
Быстрый и экономичный способ проверки соискателя – использование автоматизированных сервисов оценки биографии кандидатов. Одно из таких решений предлагает CheckPerson.
Всего за три минуты вы сможете получить такие сведения, как:
- действительность паспорта кандидата;
- наличие или отсутствие у него задолженностей ФССП;
- кредитный рейтинг;
- аффилированность и деловые связи;
- статус банкрота и многое другое.
Используйте современные инструменты подбора и оценки персонала! Оставьте заявку на демодоступ и получите 4 бесплатные тестовые проверки соискателя, чтобы оценить полноту и достоверность сведений, которые собирает CheckPerson.
